Quand on parle de leadership, on évoque souvent des figures charismatiques, des discours qui galvanisent les foules, une présence qui magnétise naturellement les gens. C'est séduisant comme image. C'est aussi largement faux — ou du moins, profondément incomplet.
Ce que j'ai observé au fil de vingt ans de management, c'est que beaucoup de managers excellent confondent deux choses distinctes : l'autorité de position (celle que le titre confère) et l'autorité d'influence (celle qu'on construit, qu'on gagne, qu'on mérite). Le premier type vous est donné. Le second, personne ne peut vous le donner — vous devez le développer.
Le leadership n'est pas une qualité que vous avez. C'est une pratique que vous exercez — quotidiennement, imparfaitement, délibérément.
La confusion qui épuise les managers
Le problème commence souvent dès la prise de poste. On est promu — parfois après des années d'excellence technique — et on arrive avec l'idée implicite que le titre suffit. Que le respect viendra naturellement. Que les gens suivront parce que vous êtes "le manager".
Ce n'est pas ainsi que ça se passe. Et les premiers mois qui suivent cette prise de conscience peuvent être douloureux. Certains réagissent en durcissant leur posture (plus de contrôle, plus de directives). D'autres au contraire s'effacent (peur de décevoir, de mal faire, de passer pour autoritaires). Les deux stratégies conduisent au même endroit : l'épuisement.
- Des décisions prises seul, parce qu'impliquer l'équipe semblerait montrer de la faiblesse
- Des feedbacks évités, parce que la relation semble plus fragile que la tâche
- Un sentiment de devoir tout savoir — et une honte silencieuse quand ce n'est pas le cas
- Une fatigue chronique de manager, née du sentiment de devoir être parfait pour être légitime
Ce qu'est vraiment le leadership — version terrain
Le leadership, dans la pratique quotidienne d'une équipe, c'est d'abord une capacité à créer les conditions dans lesquelles les autres peuvent être à leur meilleur. Ce n'est pas soi-même être au meilleur de sa forme en permanence. C'est permettre aux autres d'y accéder.
Ça se traduit par des choses très concrètes, souvent peu glamour : avoir des conversations difficiles avant qu'elles ne deviennent des conflits, remarquer quand quelqu'un va moins bien avant que ça ne devienne un problème, clarifier les priorités quand tout semble urgent, protéger le temps de réflexion de son équipe contre le flux incessant des sollicitations.
Trois pratiques qui font la différence
Au fil du temps, j'ai identifié trois comportements qui distinguent les managers qui développent une vraie autorité d'influence :
- Ils nommement ce qu'ils observent. Pas ce qu'ils interprètent. Pas ce qu'ils ressentent à propos de l'autre. Ce qu'ils ont vu ou entendu, factuellement. C'est la base du feedback qui construit, plutôt que du feedback qui défend.
- Ils posent des questions avant de donner des réponses. Non par stratégie rhétorique, mais par réelle curiosité pour la vision, les contraintes, le raisonnement de l'autre. C'est ça, l'intelligence relationnelle — pas une technique, une posture.
- Ils admettent ce qu'ils ne savent pas. Et ils le font sans drama ni fausse modestie. "Je ne sais pas, mais voici comment je vais m'y prendre pour trouver la réponse" est l'une des phrases les plus puissantes qu'un manager puisse prononcer.
Ce que ça change, concrètement
Quand on lâche l'idée que le leadership est une qualité qu'on a ou qu'on n'a pas, quelque chose se dépose. La pression d'être parfait s'allège un peu. On peut se permettre d'apprendre. On peut se permettre d'ajuster. On peut même se permettre de se tromper — à condition de le nommer et d'en tirer quelque chose.
C'est ça, finalement, que j'appelle "prendre sa place en tant que manager". Pas occuper le poste. Habiter le rôle — avec ses exigences, ses doutes, et sa richesse.
Abdelilah Elmesbahi — Manager senior, Coach certifié RNCP Niveau 6, Chef de division à PMU. 20 ans d'expérience en IT, qualité et transformation.
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