Chaque collaborateur que j'ai rencontré en coaching m'a dit, à un moment ou un autre, la même chose sous des formes variées : "Mon manager ne me dit jamais vraiment ce qu'il pense." Et chaque manager, de son côté, m'a confié : "Je ne sais pas comment aborder ça sans blesser ou créer de tensions."
Le feedback est l'un des outils les plus puissants du management. Et l'un des plus mal utilisés. Non pas par manque de formation — les modèles ne manquent pas. Mais parce que quelque chose, dans la dynamique relationnelle, rend l'acte difficile. Comprendre quoi, c'est déjà un premier pas vers le changement.
Un feedback non donné n'est pas neutre. Il laisse la place aux interprétations — et les interprétations sont rarement bienveillantes.
Pourquoi on évite de donner un feedback honnête
La première raison est simple : on a peur de la réaction. Peur que l'autre se ferme, se vexe, remette en cause la relation. Cette peur est légitime. Elle reflète une vraie sensibilité au lien — ce n'est pas une faiblesse. Mais quand elle gouverne toutes nos décisions de communication, elle finit par nuire à la fois à la relation et à la performance.
La deuxième raison, moins avouée, c'est qu'on ne sait pas toujours quoi dire. Pas faute de mots — mais faute d'observation. Beaucoup de managers donnent des feedbacks vagues parce qu'ils n'ont jamais pris le temps de poser, noir sur blanc, ce qu'ils avaient précisément observé. "Tu pourrais être plus proactif" n'est pas un feedback. C'est un jugement. La différence est fondamentale.
- Jugement : "Tu manques de rigueur dans tes livrables."
- Feedback : "Dans les trois derniers rapports, j'ai trouvé des erreurs de calcul que j'ai dû corriger avant envoi. Je veux comprendre ce qui se passe de ton côté."
- Jugement : "Tu n'es pas assez force de proposition."
- Feedback : "En réunion de vendredi, j'ai attendu ta perspective sur le plan Q3 — tu n'as pas pris la parole. Qu'est-ce qui t'en a empêché ?"
Le feedback positif : l'angle mort du management
On parle souvent du feedback "constructif" — comprendre : celui qui pointe ce qui ne va pas. Mais le feedback que presque personne ne donne vraiment, c'est le feedback positif. Pas les compliments polis en réunion, pas le "bon travail" lancé en passant. Le feedback positif précis, ancré, qui dit à quelqu'un ce qu'il a fait exactement et pourquoi ça a de la valeur.
Ce type de feedback est un levier de développement autant qu'un signal de reconnaissance. Il dit : "J'ai vu ce que tu as fait. Je comprends pourquoi c'est bien. Et je veux que tu le saches." C'est ce qui permet à un collaborateur de reproduire consciemment ce qui fonctionne — plutôt que de le faire par hasard.
Le problème du seuil de fréquence
La plupart des managers donnent du feedback en mode exceptionnel — lors des entretiens annuels, quand quelque chose se passe vraiment mal, ou quand une réussite est suffisamment notable pour "mériter" d'être mentionnée. Ce modèle est défaillant.
Le feedback n'est pas un événement. C'est une pratique continue, quasi-quotidienne, qui tisse la qualité de la relation managériale. Quand il n'arrive qu'en mode crise, il est perçu comme une sanction. Quand il n'arrive qu'en mode célébration, il semble calculé. C'est la régularité qui lui donne sa légitimité.
Comment s'y prendre — sans modèle rigide
Il existe des dizaines de modèles de feedback (DESC, STAR, SBI…). Ils sont utiles pour structurer la pensée — mais ils ne remplacent pas l'essentiel : une intention sincère et une observation honnête. Sans ces deux ingrédients, aucun modèle ne tient.
Trois principes qui changent la qualité du feedback
- Observer avant d'interpréter. Avant de donner un feedback, s'arrêter et se demander : qu'ai-je vu ou entendu précisément ? Pas ce que ça m'inspire. Pas ce que j'en déduis. Ce que j'ai objectivement constaté. C'est ce matériau factuel qui rend le feedback recevable.
- Parler à la première personne. "J'ai observé", "j'ai besoin", "j'ai l'impression" — plutôt que "tu fais", "tu es", "tu manques de". Le "je" engage l'émetteur. Il rend le feedback moins accusateur et plus ancré dans la relation réelle.
- Créer un espace de dialogue, pas un monologue. Le meilleur feedback n'est pas un discours. C'est une conversation. Après avoir dit ce qu'on a observé, laisser la place à l'autre : "Comment tu vis cette situation de ton côté ?" Cette question change tout — parce qu'elle signale qu'on cherche à comprendre, pas à condamner.
Le feedback le plus utile n'est pas celui qui explique tout. C'est celui qui ouvre une conversation que les deux parties avaient besoin d'avoir.
Le courage d'être honnête — sans être brutal
Il y a une confusion fréquente entre honnêteté et brutalité. Certains managers qui ont peur de blesser s'autocensurent jusqu'à l'inutilité. D'autres, qui ont décidé d'être "directs", confondent franchise et dureté — et laissent des traces dans les relations.
L'honnêteté managériale, c'est dire ce qu'on pense — avec soin. Pas édulcoré au point de ne plus rien dire. Pas brut au point de fermer l'autre. C'est choisir ses mots pour que le message arrive — pas pour qu'il soit doux à entendre, mais pour qu'il soit utile à recevoir.
- Un feedback non donné laisse la place aux interprétations — rarement bienveillantes
- La différence entre feedback et jugement tient à l'observation factuelle
- Le feedback positif précis est aussi puissant — et aussi rare — que le feedback "constructif"
- Le feedback est une pratique continue, pas un événement exceptionnel
- Honnêteté ne signifie pas brutalité : on choisit ses mots pour que le message soit utile, pas pour qu'il soit confortable
Ce qui me frappe, après vingt ans de management et plusieurs années de coaching, c'est à quel point les équipes qui fonctionnent bien ne sont pas celles où tout le monde s'entend parfaitement. Ce sont celles où on se dit les choses — à temps, avec respect, et avec l'intention que l'autre en sorte grandi. C'est tout — et c'est beaucoup.
Abdelilah Elmesbahi — Manager senior, Coach certifié RNCP Niveau 6, Chef de division à PMU. 20 ans d'expérience en IT, qualité et transformation.
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